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羅永浩:一個創始人如果企業不成功,屁都不是,但人才到哪裏都有價值

題圖:錘子科技創始人 羅永浩先生

從草根名博到科技公司創始人,羅永浩的經曆曲折又頗具喜劇色彩。

選擇有時候比努力重要的多

關於一家企業如何選擇方向和戰略這件事,有這麽幾種判斷方法供你參考:

第一種,這是一種理想狀態,對絕大多數人來講這是一個屁話,那就是你擁有一個具有顛覆性和革命性的技術或者產品。比如你是一家單位搞科研的,搞著搞著突然搞出了一個大招,在滿世界都是火車的時候你做出了飛機。而世界上本來沒有飛機,被你們做出來了。

或者你不是搞科研的,你的朋友之中有人是做科研的、並且已經憋了一個大招,而你對這個朋友又非常了解,把他騙出來一塊創業也是一個好的選擇。

這種事不是不會發生,但從概率上來說和大多數人沒有什麽關係。如果你撞上了,那你就是祖宗積德了,正常情況下是不會有的。

第二種,你發現了一個藍海,也就是發現了一個重大的市場需求。比如說,你發現滴滴已經搞定了中國人坐出租車的需求,但你下樓到附近拉麵館去吃蘭州拉麵的這幾百米沒有人管,然後你發現了可以用共享單車的方式填補這個空白,然後這個項目就火了,這種就屬於這一類。

發現一個市場需求,發現一個藍海很好對吧?有時候覺得創業這件事也不錯對吧?你可能非常認同這一點,但你研究下麵說的內容你就會發現,其實選擇比努力重要的多。

很多人可能非常不愛聽,因為它特別不符合我們經常說的什麽「念念不忘必有回響」、「努力就一定有回報」之類的從小就接受的雞湯。

這種價值觀我們從小就接受,但在現實世界裏並不是這麽回事。有人做空氣淨化器,拉着十幾個人一年就賺了幾千萬、幾個億,但也有人選錯了項目,拉了五六百個人,辛辛苦苦做了五六年手機卻還在賠錢(自嘲)。

選擇有時候真的比努力重要。比如選老婆,你選對了老婆,兩個人幾十年都高高興興的、什麽事都沒有;但選錯了老婆呢,你得為婚姻做各種小心翼翼的經營,你為了維持、維護一個婚姻做了很多事情,可最後發現效果可能也不怎麽樣。

創業基本常識:規模和利潤、增長和人性

再說選擇創業項目時的注意事項和基本常識:大概有三個,一是規模和利潤、二是要看準增長的時機、三是要洞察人性的特點。

先來看第一個,弄清楚你所進入的行業總體規模有多大,這個非常重要,因為它會很大程度上影響你最後會成為一家成功的大公司,還是成功的中公司,還是成功的小公司。

舉個例子,中國房地產規模大概是四十萬億,汽車大概是六七萬億、七八萬億的樣子,手機更小一點。

你同樣的投入三年、五年、十年以後換來的是十分、五分還是一分回報?很大取決於你一開始的選擇。

另外,同樣是一個企業,產品踩在哪個價位段也是非常重要的,這取決於你要的是規模還是利潤。豐田車可能並不是豪華車,但豐田汽車公司的市值要比奔馳寶馬加起來還要大得多,這就是規模帶來的效益。

如果你選擇靠規模來實現更好地利潤,那麽你肯定要做中檔和低檔市場。當然,還有一件事你要想清楚,那就是當你進入這個行業的時候,是處在這個行業的高速增長期、還是一般性的中長期、還是基本不增長的時期或者甚至是衰退期。

一般說來,對產品特別自信的團隊通常會犯這個錯。他們一般不在乎時機,但實際情況是,即使是產品足夠好,選錯了時機的話即使死不了,也會累個半死。

還有就是創業的時候要洞察人性的一些特徵。對於產品需求而言,你要想清楚這個需求存在還是不存在,強不強勢。健康是個好生意,但預防性健康就不一定。什麽叫預防性的健康?是希望你提前未雨綢繆把身體弄好了,比如低熱量的食品,但要是這些措施真的管用,世界上就不會有那麽多胖子了,我相信我在這點上還是有發言權的。

那什麽是好生意?人健康出了問題之後的生意就是好生意。

所以,要洞察人性,根據這個判斷產品的需求。遊戲就是好生意,但學習就不是。你會看到市麵上那麽多學習類的應用,但賺錢的是少的。

我和一個朋友吃飯,他說做教育的教訓慘痛啊,下輩子再也不想碰教育了。「黃賭毒」才是好生意,開玩笑的說,遊戲也是一種黃賭毒,是吧?

不要以為你在某個行業做了十多年,就一定要在這個行業創業。如果你跟我一樣做手機,並且是剛開始做,那就非常不好,是吧?除非你做手機的時候剛好滿足我上述說的那幾點,發現一個藍海,並且市場還在增長。比如美圖手機就是這樣的,它開辟出了一個新的手機品類,叫美顏手機。雖然這個市場不能像大眾手機那樣把量衝的特別大,但它的利潤率是非常非常好的。而且,買這個手機的那類群體也不覺得貴。一方麵市場上除了它一家沒有別的供給,同時它又是一個偏小眾的需求,也不會有人跟它競爭。不出意外的話,它可以很多年在這個領域裏穩穩當當的賺錢。

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初創企業如何挖到人才

我因為在創業之前,已經在互聯網上已經有了一些名氣和影響力。所以很多人認為我在創業初期招人的時候是很容易的。

其實不然。

我早年在文化圈、英語培訓行業、媒體行業裏,這些資源倒是有一些。後來,當我去做一家科技公司的時候,我發現周圍沒有太多理工男、科學家和技術工程師。這時,我以往的影響力非但沒有給我帶來好處,反而我覺得這些在某種角度上說是一種包袱。因為對於一個工程師來講,當他聽說一個「相聲演員」要做手機的時候,會覺得這是一件很不靠譜的事情。

我早期的遭遇和現在創業者所經曆的是非常相似的。當時有一個摩托羅拉的軟件工程師,要求跟我見麵跟我吃頓飯,我當時非常高興,認為這是一個難得的機會。他飯局上跟我說了一堆,什麽從小聽着我的音頻長大,對我有無限仰慕之情之類的話,最後他「袒露」內心跟我說的話讓我非常吃驚。他說本着他對我的關心和愛護,並看到我走在一條「邪路」上,特意托朋友一定要跟我吃一頓飯,並一定要在酒桌上勸我一定不要做手機。

所以你可想而知我一開始挖人有多麽困難。

因為不得法,就四處邀請別人見麵、交朋友。但見了幾十個人以後,我覺得我花了太多精力。等到見麵了以後,二三十個裏才能勸說一個加盟。所以,一開始整體的招聘進度是非常糟糕的,如果一個創業公司按照這個進度往前走,那麽隻有死路一條。

在意識到這個問題之後,我覺得「術業有專攻」,然後我就想到我需要一個背景足夠資深、能力足夠強的主管,然後讓他來解決這個問題。因為,這樣一來,人才即是說對我本人不信任,但由於這個人比較資深,自然而然也會有所考慮。

然後我們放棄了全力去招聘工程師這條路子,轉而全力去找有科技公司背景、足夠資深、足夠能幹的人力資源主管。然後我們找到一個,這個人除了上述幾點都足夠好之外,還對我們的價值觀和理念非常認同。當然,價碼很高。

創業公司創始人經常犯得一個錯誤就是,招聘的時候有時候會遇到員工比自己的薪資還要高的情況。這時候心裏難免很不平衡,你可能心裏會說,我 CEO 幹這麽多活你怎麽比我賺的還多。我覺得,這個想法是很不可取的。

對於一個創始人來講,如果你創立的企業沒有成功,那麽你屁都不是。但那些人不同,他們本身就是職業的管理者或者職業經理人。她即使不來你這裏到別的地方,也是這個價值。

這個人力主管其實當時還拿了 BAT 其中一家的 offer。對於這個人來說,去 BAT 的好處是,那裏的領導非常賞識她、欣賞她,去了的話可以跟着更牛的人學習東西,沒準還能掌握更大公司的管理方法。

同時,她對我們這樣的初創企業也很感興趣,也很談得來。幾次溝通下來,我發現她和我們的價值觀是趨同的。所以,我決定向她做更坦誠的交流。當你覺得一個人價值觀和你極為相似的時候,你應該做的其實就是更坦誠、更真誠。

所以後來,我們和她講了我們種種難處,掰開揉碎說了我們的困境。我們用這個方式,激發了一個跟我們誌同道合人的想幫助我們的強烈意願。這種幫助如果能起到作用,是很容易讓一個事業有成就的人取得成就感的。

後來,她老公在微博上關注了我們。和他們兩口子一起見麵後,長談了一個晚上,取得了非常好的效果。同時她老公也幫助她來我們這,因為我們示弱,所以他們把這件事理解成了幫助誌同道合的朋友一起成就事業。

而正因為有了這個插曲,使得我們這幾年的合作成了真正的精誠合作、誌同道合,這對於我們在早期時的幫助非常大。由於她是這個行業非常資深且非常專業的人才,所以她入職之後,招聘的效率讓我們嚇了一跳。我們之前招聘,一個月隻能招一個人、半個人這個樣子。她入職以後,一個星期就能招到好幾個人。

最主要的原因,她在這個圈子裏有深厚的人脈,並且人們對她也有一個基本的信任。特別是,她勸說了幾個大牛加盟之後,後來的發展就變得越發的容易了。

非技術出身的 CEO 普遍認為工程師特別難搞:你跟他談錢吧,他跟你談概率,說創業公司絕大部分都會死;你跟他談理想吧,他通常比較冷靜,你說的那些他無感;你跟他說產品吧,他可能對產品興趣並不大,他隻對技術興趣高。

但其實,我們過去的經驗發現,其實這些技術人員也有感性的一麵。如果他們出道了幾年,當時帶他們的那個技術主管去了某一家公司,那麽他也傾向於不計回報地跟着會來。所以當我們搞定了幾個技術大牛之後,他們過去的那些同事也跟着來了。

我們漸漸進入了良性循環。

有一次,我出門看到一個人,我並不認識他。但這個人掛着我們公司的工牌,明顯是我們公司的員工。讓我驚奇的是,我不認識他也就罷了,他竟然也不認識我。我隨即找人力去聊,她倒表現的很高興說,你看咱們公司終於步入正軌,去掉了草台班子的痕跡,已經不是一家微博明星經營的粉絲公司了。

作者:投資人說

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