創始人 vs 職業經理人:誰才是管理創業公司的最佳人選?-www.thaiboxinghk.com

創始人 vs 職業經理人:誰才是管理創業公司的最佳人選?

編者按:Karen Wickre 日前在WIRED發表文章,原題為The Undeniable Upsides Of Founder-Led Companies。文中,作者利用自己的職業經曆比較了兩種不同的公司,為創始人和“西裝人”給出了建議。

在矽穀,“創始人”這個詞有一種邪教的力量,可以快速結束一場討論。隻要說“創始人”帶來了一個新的總裁,選了辦公地址,或者甚至設計了公司的商標,這時就不需要更多的探討了。如果他們所做所說,就是我們心中所想,那就足夠了,畢竟他們是創始人。

Karen Wickre是Backchannel在專欄作家,在矽穀工作了很久,她也熱愛媒體、互聯網和藝術,也很喜歡小狗。

尊為創始人的確能夠掩蓋很多罪惡。眾所周知,創始人可以很任性(看看Steve Jobs 或 Travis Kalanick,對吧?)。他們隻需要做的是提出一個點子,即使沒法考慮到所有像產品開發和規模這樣重要的細節。他們可以吸引成千上萬的投資,引來過多的媒體聚焦,但是在這個過分炒作的時代,媒體總是過早關注,這對創始人主導的公司並不是一件好事。但當我們想把產品擬人化,不管是Facebook、Spanx還是Box,創始人就可以使這成為現實。

另一種需要重新審視的商業刻板印象是:“穿西裝的人”,也就是職業經理人。這些人一般都是職業經驗豐富,以對創始人進行培訓或助其走向成功。這些人可以進行嚴肅的監管;在銷售或操作領域應用商業技巧;帶來成熟的執行網絡,以吸引更多真實的關注;做出改變。傳統意義上,穿西裝的人最後都變成了CEO或者董事會主席(Eric Schmidt在Google扮演的就是這樣的角色);最近,出現了一個很像“職業經理人”的角色,一般是創始人的夥伴,來充當CEO或董事會主席。比如:Snap的Michael Lynton、Stripe的Hughes Johnson和Instagram的Marne Levine。不管他們發揮的是什麽作用,職業經理人總會創造很多價值,有時甚至能決定一個業務的生死。但是我也知道一些職業經理人所做的工作隻是為了討董事們和投資者的歡心,這讓他們變成了工作的局外人。

創始人主導的公司是不是都有這樣的印記?我25年來在8家公司呆過,我關於職業人士和創始人之間的經曆是均衡的:4家公司是創始人主導,4家是職業經理人或繼任者主導。回想每家公司是如何塑造我的,我思索了一下哪些工作給了我最多的無形財富,哪些工作幫我學到了最多、成長了最多,以及哪些工作給了我嚐試新點子的最好機會。

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在創始人主導的四家公司裏,我的個人體驗和職業體驗是最好的。我麵對了更多挑戰,與我共事的人也更聰慧,我也掌握了很多新技能。這種公司的企業文化比成功公司的更加連貫、團結。

職業經理人主導的公司裏,有這樣幾個特點:一些組織上的通病(令人不解和低效的匯報結構;沒有意義的員工發展;關係疏遠的高管們)。一些這樣的公司是聚集了很多不良高管(不合適的人、沒有指望的人、或者更不幸地遇上一些說一不二的混蛋)。

還有一個值得注意的特點是:這些公司的企業文化都很無聊、或者虛偽:隻是一再地說企業文化有多好,但事實卻並非如此。他們隻是陳述公司過去的曆史,沒有讓我們對公司的發展史感到自豪。在這種公司,大部分人(包括我)都在耗時間而已。

當然,這種情況不僅僅是職業經理人造成的,這些問題都是從以前傳承下來的。但是我認為,職業經理人也沒有對此進行改進。這可能是因為找錯了人,也說明了一家公司架構上和策略上的問題是很難解決的。

不巧的是,這四家職業經理人主導的公司裏麵有三家已經不在了。當然,它們的失敗還有競爭和時機因素。但是我必須說這種傳承下來的領導權是主要原因。

事實上,兩種領導者都應該具備以下特質:情商、精明、謙遜、以及正確的直覺。兩種領導者也各有各的不足。創始人應盡力達成他們的目標,繼續讓最初的創意越走越遠。被雇傭的職業經理人不能照本宣科,要更像一個創始人:願意創造、不要僅僅隻是打成一個又一個的季度目標。

兩種角色都極具挑戰性,也有很多批評家坐等創始人或職業經理人出醜。隻有結合兩者的優勢才能活下來。


本文来源:http://mini.eastday.com/mobile/171114112732136.html




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